2024年初，胡润研究院发布的报告显示，中国家族企业的”创二代”中，只有不到30%愿意接班，这个比例远低于欧美和日本。
这些年轻人在想什么？
“我父亲的成功模式在今天已经不适用了。”一位90后”企二代”告诉我们，”他靠关系和经验打天下，但现在的竞争需要技术、数据和全球视野。与其勉强接班，不如帮助企业找到更合适的掌舵人。”这番话的背后，是一个更大的命题：当中国第一代企业家进入花甲之年，当他们亲手创建的商业帝国需要新的掌舵人时，”交给谁”和”怎么交”成了无法回避的问题。
01 美的样本：何享健的体面退出
如果要在中国找一个成功实现间接治理的范本，美的集团的故事最具代表性。
2012年8月25日，美的创始人何享健正式退休，将这家年营收超千亿的家电巨头交给了职业经理人方洪波。这一天，何享健只说了一句话：”从今天起，我不再过问美的的事。”
这句话的分量，只有了解中国企业文化的人才能体会。在一个讲究”肥水不流外人田”的商业环境里，将辛苦打拼40年的企业交给外人，需要的不仅是勇气，更是智慧。
何享健的智慧体现在制度设计上。他通过美的控股间接持有美的集团约31%的股份，保持第一大股东地位。同时设立了一个独特的”合伙人计划”，让包括方洪波在内的核心管理层持股超过8%，形成利益共同体。
更关键的是授权的彻底性。方洪波上任后推动的”632战略”——产品领先、效率驱动、全球经营，完全是基于他对市场的判断，而非何家的意志。2020年疫情期间，方洪波果断收购菱王电梯，进军商用电梯市场，这个决定从提出到执行不到3个月，如此效率在传统家族企业中几乎不可想象。
这种信任换来了惊人的回报。2012年方洪波接手时，美的市值约400亿元；2024年，这个数字超过4000亿元。十年十倍的增长背后，是一个简单的道理：当你真正放手时，企业反而能飞得更高。
更耐人寻味的是何享健儿子何剑锋的选择。他没有进入美的管理层，而是创办了盈峰环境，专注环保产业，如今市值也超过300亿。父子俩各自掌舵不同的事业，互不干涉，又相互成就。这种”各自精彩”的模式，打破了”子承父业”的传统路径。
02 中国式挑战：信任的建立与边界的划定
2021年，呷哺呷哺创始人将贺光启将CEO职位交给职业经理人张振纬，自己退居幕后。不到一年，因为在开店速度、产品创新等关键决策上的分歧，创始人重新出山，职业经理人黯然离职。这家企业的股价在这一年里下跌了40%。
问题出在哪里？
- 第一个陷阱是”形式放权，实质集权”。表面上设立了董事会、聘请了CEO，但重要供应商还是要创始人点头，核心高管还是向老板娘汇报。这种”明修栈道，暗度陈仓”的做法，让职业经理人停留在高级打工仔。
- 第二个陷阱是”边界模糊”。什么该管，什么不该管，没有清晰的界定。创始人今天过问产品配方，明天干预市场推广，后天又要审批万元以上的开支。这种随机干预比直接管理更可怕。
- 第三个陷阱是”文化断层”。创始人时代形成的”老板文化”与职业经理人推行的”制度文化”产生冲突。老员工怀念”大家长”式的温情，新员工适应了KPI导向的管理，两种文化的撕裂让企业无所适从。
一位离职的高管后来说：”最难受的不是老板管得多，而是你永远不知道他什么时候会管，管什么。这种不确定性让所有人都在观望，没人敢真正做决定。”
03 转型的悖论：控制与失控之间
美的和呷哺呷哺的对比，揭示了中国家族企业治理转型的深层悖论。
成功的间接治理，本质上是一种”积极的不干预”。这意味着创始人要完成三重转变：
- 从管理者到投资人的身份转变。何享健把自己定位为”美的的第一大股东”，而不是”美的的老板”。这个细微的差别，决定了他与企业的距离。他关心的是企业价值，而不是日常运营。
- 从命令到影响的方式转变。何享健每年会出席美的的战略研讨会，分享他对产业趋势的思考，但最后都会加一句：”这只是我的个人看法，供大家参考。”这种表述方式，给了管理层独立思考和决策的空间。
- 从个人到制度的信任转变。美的的成功不是因为方洪波个人有多厉害，而是因为何享健构建了一套制度：独立的审计委员会、透明的决策流程、清晰的激励机制。即使方洪波离开，这套制度依然能够运转。
反观失败的案例，问题恰恰在于创始人无法完成这三重转变。他们嘴上说放权，心里却放不下；形式上退出，实质上还在控制；相信个人关系，不相信制度约束。
这种”半放半收”的状态，比完全的集权更可怕。它制造了权力真空，让企业陷入”双头鹰”的困境：职业经理人不敢大刀阔斧地改革，创始人又不愿意真正回归。最终，企业在犹豫和内耗中错失发展机遇。
04 结语：时代的选择
当越来越多的”创二代”选择不接班，这或许不是中国家族企业的危机，而是一次历史性的机遇。
这些年轻人的选择，正在倒逼他们的父辈思考一个根本问题：企业传承的究竟是什么？
是传承一个职位？那为什么不能传给更合适的人？
是传承一份财富？那通过股权就可以实现。
是传承一种精神？那更应该通过制度而非血缘来延续。
