在中国家族企业的日常里，“家宴”与“董事会”始终交织并存。一边，是厅堂之上的亲情纽带，血缘赋予了天然的信任与责任；一边，是会议室里的规范程序，制度象征着现代企业的理性与效率。

对于中国企业家而言，这并非抽象选择，而是一次次现实中的权衡——在“代际传承”的关口，是将权柄交予儿孙，还是大胆起用外部职业经理人？

这种摇摆背后，有着中国独有的文化土壤。相较于欧美市场上“去个人化”治理结构的成型，中国更强调家族荣誉与守业责任。全球家族企业中，三星、菲亚特们因为继任权的纷争而在聚光灯下博弈，中国的家宴与董事会，则多了几分“家长制”与现代化制度并存的微妙张力。

正如一位创二代曾向我们坦言：“我们是家族的，也是企业的，一步也不能走错。”

01 两条路径的试错与代价

2023年中国百强家族企业中，家族成员担任实际接班人的比例约为61%；采用职业经理人路线的占39%，虽比十年前下降，但远高于欧美约30%的家族继任率。这些数字的背后，是无数企业反复试错、不断权衡的现实写照。

• 家族成员接棒：南方某服装企业在家族成员之外引入了职业经理人，希望推动改革。但由于信任基础薄弱，新经理人上任一年即遭遇高层波动，管理团队流失率超过40%。最终，企业不得不请回家族成员“救火”，勉强稳住局面。
• 职业经理人主导创新：北方一家机械制造企业则选择了二代留洋归来接管。初期尽显“顺利交接”，但企业创新乏力，组织渐趋僵化，两年市值缩水25%。直到董事会引入新的职业经理团队，公司才慢慢打开新局。

每一次路径的选择，都会带来预料之外的成本。家族传承保障了忠诚度与长期主义，但管理风险在于“舒适区依赖”与视野局限；外部经理则可能带来专业性与激进变革，却缺乏对家族文化的穿透力和关键时刻的信任。

02 全球家族企业的共振与分歧

把目光从中国移向全球，会发现同样的问题用不同表达方式在发酵。

欧洲：制度介入，疏解血缘冲突

意大利菲亚特家族曾一度因继承权之争陷入家族内部矛盾，兄妹反目，企业方向不明。危机时刻，菲亚特选择了让外来职业经理人塞尔吉奥·马尔乔内入主。他的制度化改革与专业治理，既化解了家族内耗，也带领菲亚特成功转型。菲亚特的股权至今仍保留在家族手中，但“家里人说了算”的时代早已结束，规则与透明度被写进公司基因。

东亚：血缘为本，制度辅助

韩国三星则是另一番景象。李健熙病重后，家族直接掌控继任大权，李在镕顺利坐上集团高位，即便期间爆发过治理争议和法律风波。三星能够维持数十年核心家族的主导权，离不开韩国本土对于“长子继承制”的容忍与支持，也源于家族成员对企业文化的深度绑定。不过，近年来三星也不断引入外部顾问和流程，把部分治理权交给专业经理人，渐渐摸索“血缘＋制度”的中间路径。

东南亚：强血缘模式下的适应与风险

印尼GUDA集团，至今依然坚持父传子、兄传弟的家族继承，内部无明文制度约束，家族关系凌驾一切。靠着这种内部共识与信任，集团曾在动荡市场下穿越寒冬。但代际之间“家法大于企法”，导致权力更替的不确定性极高，近年来已数次出现因继承人能力分化造成产业板块分裂和部分业务外流。

03 血缘难舍，制度难全——中国家族企业的现实困局

制度比血缘更重要吗？

对于中国家族企业来说，这并不是一个可以简单作答的单选题。血缘，作为信任基础，它的意义远超产权安排——“自己人”不仅意味着利益一致，更意味着责任共担。尤其是在企业创业初期或遭遇外部动荡时，这种天然的信任屏障往往比任何合约都要牢靠。

但“血缘优先”并不是万能钥匙。企业一旦步入规模扩大、代际交替、业务多元化的阶段，仅靠家族纽带，很难支撑复杂的管理和变革需求。无数中外案例都证明，缺乏现代治理机制的家族企业，容易在关键时期滞后于市场变革，甚至陷入“决策内耗”“人才断层”等困局。

中国家族企业的问题不在于“血缘本位”，而在于对制度的引入通常是被动和有限的——许多企业把制度当做风险防控的“补丁”，而不是结构性长期方案。无论是家族会议、流程引入还是外部职业经理人，大多是在经营或继承矛盾激化后才“引进制度”，结果往往是“两难平衡”：家族成员依然牢握核心决策权，职业经理人缺乏信任和空间，使制度“名存实弱”。

04 决策时刻——让亲情经得起规则的检验

关键时刻，企业家们不妨扪心自问：下一步，是信制度，还是信亲情？或许答案并非简单二选一。

制度不是取代血缘，而是给血缘划出可以被检验的边界。只有如此，“自己人的话”才能不被质疑，“外来的人”也敢于担当。

真正的远见，是让两者共存，让彼此成全。