近日，黄仁勋的儿女进入英伟达，意外地在科技圈点燃了对“传承”的讨论。有人将其解读为明确的接班的信号，也有观点认为这是正常的人才培养渠道。
但如果我们把视野拉长，会发现科技企业的传承故事远比“传给谁”更复杂——它关乎技术浪潮的把握、组织能力的延续，以及制度设计的智慧。
今天，我们通过三个极具代表性的案例，来探讨科技企业传承的不同路径：
- IBM：一个家族企业的自我革命
- 王安电脑：一名天才创始人的传承悲剧
- 英伟达：一场公开透明的太子试炼
这三个故事将告诉我们：决定科技企业命运的，不是血缘的远近，而是在技术革命中完成制度化转型的能力。
01 IBM：一个家族企业的自我革命
今天市值千亿的IBM，起点其实是一家典型的家族企业。
铁腕父亲与叛逆儿子
IBM首任总裁老沃森（托马斯·沃森，Thomas Watson）是个传奇人物。1914年加入濒临破产的CTR公司（IBM前身），用近乎独裁的方式将其打造成商用机器帝国。他的管理哲学简单粗暴——公司里回荡着歌颂他的歌曲，每个办公室都必须悬挂他的照片，所有人都要穿白衬衫打领带。
但历史的有趣之处在于，推翻这个“独裁王国”的，恰恰是他的儿子。
小沃森（Thomas Watson Jr.）1952年从空军退役加入IBM，父子矛盾一触即发。在一次董事会上，小沃森公开反对父亲坚持的打孔卡路线，主张全面转向电子计算机。老沃森勃然大怒：“我才是IBM！”这场冲突在1956年老沃森去世后有了结果。小沃森赌上整个公司的命运，投入50亿美元（相当于今天的500亿美元）研发System/360——这是人类历史上最昂贵的私人投资项目之一。
小沃森赌对了。System/360让IBM统治了计算机行业近30年。
叛逆儿子的伟大遗产：去家族化
但小沃森真正的伟大之处，不在于他的技术眼光，而在于他在权力巅峰时的选择。1971年，57岁的小沃森突然宣布退休。这个决定震惊了整个商界——他身体健康，公司如日中天，没有任何退休的理由。
“IBM不能成为沃森家族的企业，它必须属于这个时代。”小沃森在告别演讲中说。从此，IBM彻底告别家族色彩：
- CEO必须由董事会在全球范围内遴选；
- 建立了著名的“长板凳”制度——每个关键岗位都有3个接班人选；
- 创始人理念转化为Think文化，而非个人崇拜。
小沃森为什么要在最好的时候离开？
当我们细看小沃森的成长经历，会发现这样的决定绝非偶然。
二战中担任轰炸机驾驶员的经历，让他见证了不受制衡的权力带来的灾难。与强势父亲共事的痛苦，让他深知一人独大的弊端——老沃森晚年的固执差点让IBM错过计算机革命。
1969年美国司法部的反垄断诉讼，让他意识到IBM越是与个人绑定，越容易成为攻击目标。
而弟弟迪克因得不到发展空间愤然离职，更让他看到家族企业的另一重悲剧——它不仅限制外人，也束缚家人。
小沃森的远见让IBM成功穿越了多次生死考验。1993年巨亏80亿美元时，董事会果断引入外部CEO郭士纳；2012年错过移动互联网时代，又通过收购红帽转型云计算。
小沃森用IBM的去家族化告诉我们，最高明的传承，是让企业不再需要你。
02 王安电脑：一名天才创始人的传承悲剧
如果IBM是成功的典范，王安电脑就是最令人唏嘘的反面教材。
从巅峰到深渊，只用了24个月
1986年，王安电脑如日中天。创始人王安以16亿美元身家位列全美富豪榜第五名，公司的文字处理机垄断了美国办公室，连白宫都是他们的客户。《福布斯》称王安为“美国最成功的企业家”。
王安有足够骄傲的资本——他拥有40多项专利，磁芯存储器的发明让他被誉为“现代计算机之父”之一。技术天才、商业奇才、华人之光，所有光环集于一身。
然而，1988年王安因病将公司交给长子王烈后，一切急转直下：第一年，亏损4.24亿美元。第二年，股价暴跌90%。第四年，申请破产保护。
一个市值56亿美元的科技巨头，就这样灰飞烟灭。
双重致命伤：技术傲慢+制度真空
复盘王安电脑的崩溃，会发现这不是简单的败家故事，而是技术路线误判和治理结构缺陷的双重悲剧。
技术傲慢带来了误判：王安对自己的技术判断过于自信。当IBM推出开放架构的PC时，他嗤之以鼻，断言那是倒退。他坚持认为，封闭系统才能保证品质，开放只会带来混乱。但市场给出了无情的答案。开放的PC生态催生了微软、英特尔、戴尔等新巨头，而坚持封闭的王安电脑成了时代的弃儿。
同时，制度真空进一步放大了风险：公司没有真正的董事会，12个董事有9个姓王；没有职业经理人体系，高管全凭创始人喜好任免；王烈接班前只在公司工作了两年，直接从中层跳到CEO……
更要命的是时机——王烈接手时，正值PC革命的关键窗口期。一个缺乏经验的接班人，一个没有制度支撑的组织，在产业巨变的漩涡中，就像暴风雨中的纸船。在技术革命面前，血缘不是护身符，反而可能是崩塌的加速器。
03 英伟达：一场公开透明的太子试炼
让我们回到当下的英伟达。
刻意的“去神秘化”
黄仁勋处理子女进入公司的方式很有意思——完全公开，毫不遮掩。儿子Spencer Huang负责产品管理，女儿MadisonHuang负责营销。这两个岗位选择很微妙：
- 够重要：都是核心业务部门，不是闲职；
- 可验证：产品好不好用、营销有没有效果，市场会给答案；
- 非命门：不碰技术研发和财务，不直接决定公司生死。
更关键的是，黄仁勋从不回避这个话题。在公开场合被问到时，他的回答永远是：“他们需要证明自己。”这种透明反而消解了猜疑。大家都在看着，反而没人敢特殊照顾。
强大的制度缓冲器
英伟达能够承受二代进厂的实验，源于三重保障：
- 文化免疫力：黄仁勋建立的不是个人崇拜，而是一种创新文化。公司上下都知道，在英伟达混日子的人活不过三个月，不管你爸是谁。
- 团队的压舱石：核心高管团队平均在职超过10年，他们是看着黄家孩子长大的。这些“叔叔阿姨”既是助力，也是制衡。
- 市场的照妖镜：AI革命的风口上，英伟达股价一年涨了3倍。在这种高速增长期，任何拖后腿的人都会被立即识别出来。资本市场是最公正的裁判。
由此可见，英伟达的做法不是培养接班人，而是在做一个公开实验——在全世界的注视下，验证能力与血缘的关系。
04 给中国科技企业的行动指南
让我们把三个案例放在一起对比：
IBM模式：制度化永续
- 核心：把家族基因转化为企业基因
- 路径：创始人主动退出，制度全面接管
- 结果：穿越多个技术周期，百年基业长青
王安模式：断崖式崩塌
- 核心：创始人光环太强，组织没有免疫力
- 路径：权力真空期的仓促交接
- 结果：在技术转折点上全面溃败
英伟达模式：进行中的实验
- 核心：用公开透明对冲血缘因素
- 路径：在可控范围内验证和培养
- 结果：尚在观察中
三种模式，一条常理——科技企业的生命力来自于持续创新的能力，而这种能力必须通过制度来保障，不能寄托于血缘。
我们认为，中国科技企业在规划传承时，需要思考五个关键问题：
- 时机选择：是否能在创始人的巅峰期启动规划，而非危机时仓促上阵？
- 制度设计：是否建立了三权分立的现代治理架构，能够选择最合适的人，无论是否姓同一个姓？
- 培养路径：对接班人，是否为其量身定制了成长路线？
- 文化建设：弘扬创始人精神，是为了造神，还是转化为可传承的组织文化和工作方法？
- 预期管理：有没有与市场保持坦诚沟通，提前释放信号？
05 结语：传承的本质是进化
英伟达的实验还在继续，我们不知道黄仁勋的子女最终会走多远。IBM已经证明，一个企业可以超越创始人家族，成为时代的企业。王安电脑则用失败提醒我们，没有制度保障的传承，就像在悬崖边跳舞。
这或许就是科技企业传承的终极答案：无需把企业传给下一代，而更应让企业拥有自己的下一代。
